中小企业在不同阶段，该如何搭建人才体系？

中小企业用人，一定要避免陷入“全面提升陷阱”。有些中小企业利润刚刚有些起色，立刻就开始按照大公司的配置和用人标准，开始全面引入人才，提升人才水平。

殊不知，这样激进的做法一来会导致新老员工工作方式上的巨大冲突，二来也会导致企业的用人成本激增。

要想突破“先有鸡还是先有蛋”困境，关键在于把控好用人的节奏，用关键人才换发展空间，用发展空间换下一阶段的内部关键人才成长。

那么，具体而言，在人才体系搭建上，中小企业在不同阶段，有哪些有代表性的任务呢？

在实践过程中，茂诺咨询公司发现，中小企业可以按照发展水平分为四个阶段，在每一个阶段内，“选”“用”“留”“育”的策略都有一定的共性，如表1-2所示。

这四个阶段分别是：生存期、窗口期、扩张期和复制期，区分的关键标志是人数（仅针对一般企业，例如咨询公司、律师事务所等人数偏少的企业不在此列）和融资轮次（如果是风投型融资创业企业）。

01
生存期

处于“生存期”的企业，一般来说，规模在十来个人，业务模式还没有完全跑通，创始人还在拉第一笔天使投资。这个时候，企业的关键词是“一切为了活着”（严格意义上讲，该阶段的企业还都算不上“中小企业”，充其量是个小微企业）。

在选人方面，只能是用好身边的3F（Family，亲戚；Friend，朋友；Fool，愚者），因为只有他们愿意跟随你一起打拼。

在用人方式上，也比较简单粗暴，谁能力强就让谁上，给他更多的机会。在留人方面，谈不上什么策略，更多需要通过大量试错，不断淘汰替换，找出合适的人选。

在人才培养方面，偏重学习能力、沟通技巧这些较为基础的通用能力—因为这个时候业务还没有成型，没有所谓的专业技能可言。同时，由于团队人数很少，管理能力的提升更是谈不上。

02
窗口期

在第二阶段“窗口期”，企业的人数到达了150人以内这个量级。为什么150人是一个重要的分水岭呢？

在《梳毛、八卦及语言的进化》这本书中，罗宾·邓巴通过研究原始部落发现，大多数的部落人数都在150（称为“邓巴数”）人以内。

他的研究表明，一个有效的社会关系网络能够容纳的最大人数，就是150人。这个神奇的数字在很多组织中都有运用，比如，部队里一个连的人数，也在150人以内。

在这个阶段，企业开始出现了初步的“高管、中层、基层”的分层管理，创始人一个人已经没有办法直接指挥全体员工了。企业开始准备A、B轮的融资，一旦踩对风口，很快就会再上一个台阶。

但如果没有取得关键业务突破，企业则很容易长时间被锁死在这个规模内，所以我们管这个阶段叫作“窗口期”。

窗口期的关键词是“全民皆兵”。企业不应该有太多的“后勤部门”来安放与业务不直接相关的岗位。在此阶段，企业“选对人做突破”是重点，尤其是前文提到的“A类 特种兵人才”，他们能够帮企业快速突破业绩的瓶颈，捅破发展的天花板。

企业要清楚自己招的人应做什么、需要创造什么价值，并通过面试清单的方式固化下来。

在“用人”和“育人”方面，可以开始进行业务专业方面的人才盘点，识别出合适的“B类 近卫军人才”进行培养，随时准备扩大、巩固“A类 特种兵人才”带来的战果。

在留人上，往往也不需要所谓的“绝对公平”的分配机制，简单的能者多“拿”是更合适的。谁给企业带来更多的业务，就得到更多的收入。

03
扩张期

第三阶段“扩张期”，这个时候，团队人数已经突破了“邓巴数”150，管理结构已经逐渐清晰，部门也开始成型。这个阶段的人才关键词是“统一”。

一方面，企业要把战略一步步分拆到关键任务和核心指标上，最终和员工的选、用、留、育标准“统一”在一起——要做什么业务，就招什么样的人和培训什么样的能力。

另一方面，选、用、留、育标准本身也要统一。

很多企业往往从不同企业招来不同工作背景的招聘经理、培训专员、薪酬主管等，缺乏一套系统性的组织能力的打法。如果没有统一这些识人、用人标准，就容易导致人才识别失效。

在这个阶段的人才选择上，由于企业规模的扩大，创始人基本上已经不太可能面试每一个员工了。企业要开始进行人才画像（也就是人才胜任力模型的搭建）、面试官制度的制定，等等。

要特别强调的是，这个阶段企业引入的“A类 特种兵人才”，有一个重要的属性叫作“养过猪的人”，即他要有从零到一的业务实操和体系搭建经历，而不只是参与过别人搭建好的体系的运营（相当于“只吃过猪肉的人”）。

适当引入大企业出身的候选人，可以帮助企业升级管理水平，但不要过分“迷信”那些只会纸上谈兵、眼高手低，而履历又特别光鲜亮丽的候选人。

在扩张期的“用人”上，“管理干部盘点”和“文化价值观考核”开始成为重点。因为这个时候，组织层级增加，“部门墙现象”开始出现。

随着人数的增加，老员工以前靠默契配合的工作方式，逐步要让位于流程制度和价值观约束。

在“留人”上，以往靠创始人个人魅力和私人关系的留人方式，也要逐步让位于“发展留人”“文化留人”和“绩效留人”等。所以类似于“晋升通道”“干部储备人才池”“薪酬绩效”等工作，就要开始提上日程。

在“育人”上，管理层的能力建设和基于业务流程的“学习地图”是两个重要的关键任务，开始为下一阶段的复制期做人才储备。

04
复制期 

第四阶段是“复制期”，这个时候，企业人数已经超过了450人，也就是三个“邓巴数”的规模。此时企业也许已经在进行D、E轮融资，甚至在准备IPO了。业务不但已经完全跑通，企业产生盈利，甚至已经开始了规模化复制。

在“选人”这件事上，可以开始大批量引入职业经理人了。在“用人”方面，“HR三支柱”逐渐开始有了用武之地，以便更好地服务复杂的业务。

此时，“D类 子弟兵人才”（用来解决未来问题的维持型人才）是企业主要的人才来源，所以需要在留人上，建立“内部提升制度”，通过管培生项目进行“子弟兵”的培养。并且大量使用内部的讲师，而非外部聘请培训师。

一方面可以大幅度降低培训成本，另一方面也能够帮助企业沉淀并萃取自己的知识、经验，形成知识资产。

中小企业如果想要“弯道超车”，在阶段性原则上，要充分考虑生存期、窗口期、扩张期和复制期用人特点的不同，采用不同的选、用、留、育策略；同时，也要利用精兵原则，打造有战斗力的团队，进行人才工程建设。