从组织总体战略的视角审视战略规划方法论

一、组织战略与组织单元战略
　　1、组织战略，并不是单元战略的加和。组织是一个有机体，需要有个总体发展的纲领，同时这个发展纲领可以给组织单元制定战略带来指导和集约效应。
　　组织战略通过业务协同，产业组合来构成集聚效应和总体指导；组织单元是组织发展的工具和手段，因组织发展需求而设立，合并，关闭和变革。组织战略会考虑各组织单元长久发展和经济效益问题，但更注重思考总体利益的取舍。
　　2、组织战略的执行由组织战略决策层宏观调度，使各组织单元的战略之间产生协同，从而完成组织战略的总体目标，追求组织总体的最大效益。
　　组织战略决策层负责给每个组织单元分配其各自的功能和角色，有的组织单元处于资源贡献位置，有的处于资源倾斜位置，但如果从总体来看，各组织单元组合起来运作时就有更高维度的总体功能。组织战略的实施需要组织在不同阶段投入不同的能力和资源；各组织单元功能到位，组织整体就能发挥出组合协同效应，从而实现组织总体效益最大化。
　　3、因组织单元各自有各自的任务和经营目标，其不同的角色定位很难避免本位主义，本位主义就使得组织单元战略各自制定其发展战略的时候很难具备统一协调的步调和方向，因此它们必须在总体的高度上进行整体调控，所以没有如果组织总体战略，企业各组织单元之间决不可能进行高效的整体作战。

二、我们过去的错误是用组织单元的战略去替代组织总体战略
　　组织总体战略的丰富和复杂程度是组织单元战略无法。传统的组织单元战略是这样做的——
　　1、首先进行宏观分析：本质就是把握政治，经济等宏观因素的趋势，把握主流。我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间。主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握。
　　2、其次进行中观分析：分析行业结构、趋势，分析行业中参与博弈的各方，再为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考。
　　3、再次进行微观分析：具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析，确定你可以有哪些行动的选择。
　　4、总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路。
　　5、宏中微分析完了以后，一般会得出一个结论，就是你企业除了现在的选择以外，还面临哪些基本选择，选择与机会分析出来以后，我们怎么办呢？
　　6、进一步在企业内部分析，挖掘它现实和潜在的资源与能力，就是重新认识，带着新的眼光，不要用老眼光，而且你不是刚好对外界分析完了吗，正好趁着你脑子活、脑子热，宏中微分析的基础要素量越大，越裹胁着新的知识与力量，就越能产生突破性认识。
　　7、企业内部资源与能力之间分析出来以后呢，配合以上发现的选择与机会，在两大块要素之间进行配置，两两配对后再多种组合，配置出若干排列组合以后，理论这里面就有无数的排列组。
　　8、排列组合与排列组合之间进行PK，进行决策分析，决策分析以后，选出一条科学的战略路径。
　　9、战略管理，战略优化与发展。
　　但是企业做组织战略的时候，更可怕的就是面临不确定，任何一个公司，首先它是多元化的时候，它事实上面临着多个行业之间的动态组合，任何一个行业，都有可能去追求极限发展，或者做更大程度的协同，当然更多的选择的是中间的无数个中间状态，而且是无级变速的，任何一个单元既可以单纯追求极大价值，又可以完全牺牲自己，为其他单元做支持和服务的协同。但实际上每一个单元都既可追求一定的价值，又会做一定的协同，也因此多个单元多个产业就面临一系列的排列选择，根本没法认真地分析每一个单元，因为每一个单元都有巨大的不确定性，每一个单元都既有可能重叠得到资源和支持，又给另外一个单元提供资源与支持，这样一来，面对的选择是当每一个单元都是不确定的时候，当每一个单元都是开环，不是闭环。
　　组织战略面临一个非常大的空间。企业在多元化的时候，麾下每一个单元都是不确定的，如果企业这样做战略是可以的，其中有两个单元不变，另外一个单元变动，那么这样他可以把不变确定下来以后，那么把变动的N种情况想出来，然后做一个情景规划，想出若干中情景，然后变动的部分如何来配合，但现在他是每一个单元都构成一个情景，有N种选择，这样组织战略本身变成复杂的排列组合，这种传统上的组织战略事实上几乎是一种唯一路径规划，如果是多种方案并行选择，就失去了我们传统的组织单元战略下得到的一切的学问，在传统下面，围绕着一个确定的目标教育员工，凝聚务实，打造文化，配置资源，发展能力，达成目标，强化营收，传统战略告诉我们，就可以这么做，标准一个目标，动员一切积极的力量，朝这个目标走去，但是企业面临一个非常可怕的问题是目标都找不到的时候到底怎么办，所以一个组织战略就变得很可怕。
　　从这个意义上来讲，过去我们对组织战略的处理是非常粗糙的，我们认为组织战略是若干组织单元战略的加总。
　　我们早就发现，组织战略根本不是若干组织单元战略的加总，组织战略首先是一个大经济体，要获取最大价值，而获取最大价值的主要方法是排列组合，而且是有几乎无数种排列组合，也因此根本拿不出一条确切的路来规划，只要形不成一个确切的方案，那么资源配置、路径、传统的这些组织单元战略下，我们所有的学问与能力，武功被废掉了，那么怎么办呢，我们就开创了组织总体战略。

三、组织总体战略由以下内容构成
　　1、发展模式：组织总部和所有组织单元必须共同遵守同样的远景，使命，价值观和发展原则，对战略目标体系、发展路径以及发展路径对组织单元或子公司的要求等问题的思考和认识要统一。
　　2、资本运作：组织如何对十四五期间金融周期做出响应，组织资本运作应从多个维度进行，同时注重资本运作组织与管理、资本运作对组织单元提出的要求。
　　3、业务协同：以把握战略性新兴产业机会和行业整合趋势为目标，基于产业组合平台，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度进行产业组合，同时注重产业组合的组织与管理、产业组合对组织单元提出的要求。

4、组织能力：组织战略的实施需要组织在不同阶段拥有不同的能力和资源，涵盖并购与整合能力、运作管理能力、风险规避与风险控制能力、供应商管理能力、客户发展与客户管理能力、资本运作能力、投资管理能力等，通过组织整体能力、组织单元能力的建设，强化组织对未来发展机遇的把握。
　　总而言之，组织战略不是子公司战略加总，先有组织总体战略，后有组织单元战略，组织战略决定组织单元战略，西方的战略规划方法是专门服务于专业化公司的方法，所以他们把组织战略切割成若组织单元战略的加总，失去了总体性，所以德理咨询专门发展了一套整体性规划的基础，就是我们的组织总体战略。

四、我们的组织战略规划思路是这样的——
　　第一，整个组织要规划一个发展模式，用一套理论来指导组织的发展；
　　第二，组织整体资本运作，包括组织内部的实体运作和资本运作之间的关系；
　　第三，业务协同，各组织单元之间怎么发生化学反应的问题；
　　第四，为了实现上述组织战略目标，组织整体能力应当怎么建设。