组织管理最重要的是让人有意义

人类的进步，其实是人类合作方式的成功。在这个合作的组织方式中，人发挥什么作用？如何发挥作用？数字化的今天，如何让组织更有创造力、更有灵魂、更富意义，让每个人因组织而成长？

作者：陈春花（北京大学国发院BiMBA商学院院长、“中国造隐形冠军”评委）

来源：春暖花开

我们在考虑未来人才的时候，需要考虑在什么样的组织系统下，人才能够得以发挥价值。过去的时间里，我专注于组织发展和组织成长的研究，因为人类的每一次变迁和成长，其实都是源于新的组织模式的跃迁。

人类的进步，其实是人类合作方式的成功。在这个合作的组织方式中，人发挥什么作用，是我们要关注的话题。

组织面对的四个基本现实

我一直关注的一个核心命题是“数字化的本质与组织价值重塑”。过去我们了解组织所处的环境时，更多关注的是组织本身；今天，我们要关注组织跟外部的关系。这时，你会发现，在管理中，组织面对的基本现实有四个：

第一，组织处在无限的链接之中。对组织非常重要的要求就是它必须是一个很活的结构，能够跟外部充分地开放，能够不断地与外界交互，并真正地获得能量并输出价值。

第二，组织处在一个非常动荡的环境里，没有人能够对正在发生的、将要发生的情形有足够的了解。在这个过程中，你一定会遇到非常多的不确定性，我们能做的其实就是跟它产生连接后，形成动态的、持续进化的能力。

第三，今天的发展方式不再是线性的，而是一种新的经济方式。数字经济跟工业经济，两者之间最大的不同其实是发展方式的改变，由线性的、封闭的、稳定的，转向更加开放的、互动的、互联的、协同的模式。

最后一个新的现实是《反脆弱》的作者提的一个观点，他说：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序。当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”这就是我们今天的一个基本现实。

组织管理进入第五个阶段——共生型组织

我们需要理解，管理思想是怎么发展过来的？组织管理的发展经历了五个阶段，前四个阶段其实是管理学已经成熟的理论：

（1）科学管理

最早的组织管理发展，是源于我们能不能真正地回答效率的问题。这个阶段，主要源自机械效率，所以工业时代的开始就是大机器革命，用流水线和分工得到了很大的效率，换来的结果是牺牲了人的价值。

就像卓别林先生演的电影《摩登时代》中所呈现的，人变成了流水线上的一个分工，最终人变成了机器。这并不是人类发展所要的一个方向。

（2）以人为本

第二个阶段，来到人本身，我们称为以人为本的人本管理。我们把人放在组织中，把组织看作是一个社会系统，我们不再讨论人是机器，人是社会的人。这个阶段的发展，我们既获得了组织的机械效率，又回归到对人的照顾。

（3）战略竞争

但是组织的进程不会因此停留，会继续寻求更大的发展，这时我们把眼光从组织移到了外部，就有了企业战略。企业战略的一个根本变化就是让组织开始整合组织外部的资源，组织因此会拥有一个核心能力，从原来的内部分工获得更大的成长性，到开始有比较优势，企业开始更高的发展。

（4）学习型组织

接着，我们发现外部的资源好像并不是固定的，甚至变化本身就是成长的可能性。此时我们就来到了第四个阶段，学习型组织。

在这个阶段中，我们有一个明确的认识：谁的学习能力比变化还要快，谁就能有更高的成长。所以，组织学习、企业学习就成为企业发展、企业成长的一个非常重要的手段。所有的企业都要有力量把自己打造成学习型组织，让组织拥有超越变化的能力，获得更大的成长机会。

（5）共生型组织

今天，数字技术来了，你会发现不是学习能力超越变化的问题，而是我们有没有能力与变化共处，并把变化转为机会的问题。就像这次疫情，为什么面对同一个变化，有的企业将其变成是机会，变得更具成长性，而对有的企业却是挑战，甚至是阻力，根本的原因就是你如何与这个变化共处，你能否把变化变成机会。

所以我提了一个新的组织管理理论，把它命名为共生型组织。组织被看作自然整体的一部分，所有的变化都涵盖在这个自然的整体中，当我们愿意接受这个变化时，就会得到一个非常高的成长性。

当我们来到一个以变化为主要特征的环境下时，面对的事实的改变，也使得我们对组织和管理的理解要有一些新的变化。如果我们依然以传统的逻辑来看今天所面对的变化，这些变化一定是阻力。如果你真正能够与其共处，并转化为机会，变化对你来说反而是一种提供无限可能的条件。而这本身其实是对我们组织能力的一个考验。

数字化的本质特征：连接、共生、当下

变化背后的一个本质要素是数字技术。数字技术为什么会带来如此巨大的变化？为什么数字技术来了之后，我们会觉得如此紧张，陷入一种焦虑困顿，甚至犹豫之中？

因为数字化其实是一个代际的概念，不仅是一个技术的概念。从技术的角度看数字化，就是把模拟数据转化为0和1表示的二进制代码。可是当我们把它看成代际概念时，会发现数字化创造了一个新的世界——数字世界。

今天，人类又开始构建第三个世界，叫「元宇宙」，它是虚拟世界。而我们还没有很好地理解虚拟世界的时候，人类又帮我们来到第四个世界，这个世界是星辰大海，是火星。

一旦进入一个新的世界，就意味着我们所有的动作，所有的操作，所有的理解，可能都是要变化。

从这个概念理解，我认为数字化有三个本质特征：

连接。连接大于拥有。我以前常常很骄傲地告诉别人我有5000～10000册藏书，作为个体，我已经是藏书很多的一位了。但是，今天你会发现这个没有意义，因为如果你去嫁接一个跟书相关的平台，你可能可以连接几十万册或者是千万册。你拥有书和你连接书这件事，连接肯定大于拥有，而且它还可以随身而动，随时在线。

共生。数字化最大的一个特点就是创造了一个新世界，而且这个新世界是现实世界跟数字世界的融合。

过去很长一段时间，我们讨论虚拟经济对实体经济的冲击，今天我们会告诉各位，实体经济和虚拟经济之间必须融合，如果没有能力打通线上线下，没有能力在两个世界同时存活，那你就会被这个世界淘汰。2020年，我们就是生活在两个世界里，在物理世界被隔断的同时，数字信息让工作、生活、学习完全可以贯通。

当下。它是数字化本质特征中，最具创造力，最具想象力的部分，它意味着你过去的经验，你的竞争优势其实没有意义了，因为它所探讨的都是从当下向未来，每个行业都可以重做一遍。我们今天的数字化路径，不再是从过去到现在到未来，而特别像打游戏，从现在开始打，怎么能够一直通关，最后一直打下去。

因此，我想告诉各位，有三件事情发生了巨大的变化：

其一，你的核心优势不能保护你很久；

其二，争夺客户的窗口期变得越来越短；

其三，企业的生命周期也因此而改变。

为什么产业数字化在今天变成一个更具创造空间和价值的地方？

按照熊彼特的创新定义就非常好理解。创新可以简单被定义为建立一种新的生产函数。而企业家的职责就是把生产条件、生产要素组合在一起，然后把它从低产出的地方移到高产出的地方。

为什么所有的行业都可以重新做一遍？这是因为数字技术可以通过各种形式源源不断地渗透进产业链的每一个环节，诞生无限可能的“新产业组合”。

我是一个做知识产品的人，我的输出就是课程、上课的内容、对理论的理解以及我写的书和文章。在工业时代，陈老师也仅仅是个作者而已，可是来到数字化时代，你会发现阅读的场景跟内容做组合，可以提供服务，就产生一个新行业，叫知识付费。然后你会发现知识付费并没有直接付费给做知识的人，其实先付费给了做知识服务的人，整个价值就被重新定义了，产生出更多新的可能性。

组织管理的四个命题完全变化

如何理解在数字化背景下，组织的重新定义？

讨论这个部分时，遇到的最大难题是组织管理的四个命题变了。组织管理，如果把它说得再简单些，其实就是四对关系：个人跟目标的关系，个人跟组织的关系，组织跟环境的关系，组织跟变化的关系。

过去的组织管理，组织比个人大，目标比个人大，组织比变化大，组织比环境大，所以组织自己是最大的。对于个人来讲，管理非常简单，比如你不服从目标和不对目标有贡献，组织就淘汰你。相对来说它可以形成一个稳定的环境，不受外部的干扰，甚至变化本身也没有那么剧烈。所以过去的组织管理者其实是相对容易的，因为一切都比个体大的时候，权威性就会让组织管理者产生组织的影响力。

可是今天这四对关系全部发生了变化：

第一，强个体出现。所以个体跟组织之间，个体开始有自己的话语权。
第二，组织目标中涵盖个人目标。组织目标如果不考虑个体目标，优秀的人就不会来。今天与强个体讨论的都是提供一个事业平台给你，而不是简单给一个岗位，讨论一下工资，讨论的话题都会是变的。
第三，环境变得影响更大。今天组织绩效的影响因素从内部移到了外部。今天不再是把自己做好就能取得绩效，因为外部的影响因素变得更大，比如疫情、跨界颠覆、碳排放、气候，你会发现环境远大过组织。
第四，变化的影响超越组织本身。我们今天的变化就是不可预测和不确定。

这些改变就导致了组织也随之发生变化。比如人在组织中的作用，传统的结构中，我们尽量把组织中的人培养成通才，对人的要求非常高，既要懂专业，又要有管理水平，还要有非常高的情商，符合领导人的不同风格。但现实是，首先通才的人本来就很少，其次培养一个通才的时间成本和投入资源都会非常大。

为什么在数字化时代下，我们的组织成长速度非常快，指数倍增长，或者独角兽企业快速地成长起来，原因是什么？

这是因为它不需要花心思培养通才，需要的是专家，让专家能够协同工作就可以了。一个组织能够发挥每个人的优势长处，和必须把一个人培养成各个方面都有长处的通才，两种形式的成本和效益是完全不一样的。

这些变化意味着数字化对组织价值的重构，意味着企业与顾客、合作伙伴、员工之间，共生出新的价值。

组织运行的底层逻辑：从“分”到“协同”

今天，在组织价值重构的时候，就不再是最初的组织管理形式：管控、命令和决策，而是赋能、共生和协同。

（1）工业化时代，组织运行的底层逻辑是“分”：

组织管理当中，我们最关注的是什么？其实是你整个组织效率能不能很好地被释放出来。我们在组织管理中最喜欢说的一句话叫责权利对等，其实就是三个效率：劳动效率、组织效率和人的效率。一个企业的效率不够好，要么就是责、权不对等，要么就是责、利不对等，要么就是人、利不对等，只要是对等的，组织效率就会是最大化的。工业化时代，效率源自组织内部，所以只要责权利对等就可以得到了。

（2）数字化时代，组织运行的底层逻辑是“协同”：

数字化时代，影响组织绩效的因素从内部移到了外部，所以仅有内部的效率不能解决问题。过去10年做调研的过程中，非常多的企业家问我，他现在比过去做得还要好，品质更高，成本更低，效率更高，为什么反而在竞争中输了？也有一些企业家说了一句非常哲学的话：赢过了自己，但是输给了时代。

为什么大家会有这样一些结论和感受？是源于影响绩效的因素移到了外部，此时不是分工的问题，是能不能做组织之间的协同，你可不可以跟别人合作。如果你没有能力跟外部合作，你就会被淘汰。

所以，今天有一个很重要的概念叫数字化转型。数字化转型到底转什么？一方面是基于数字技术，转向为顾客创造价值的战略端、业务端；另一方面是基于数字化转型中的组织端可以怎么做。

在数字化转型的组织端，基本上就是内外部同时进行。在内部形成企业整体的协同效率。我自己对人力资源的一个认识是在数字化时代能够高效地匹配公司的战略。因为你大部分的专业领域，也许智能化、数字化就可以解决。但唯一不能替代的是，你能不能真正地让组织的人跟战略之间有一个高效的契合匹配，如果能，那你一定会真正地发挥人力资源的作用。

从外部看，几乎所有的组织都要讨论一个话题：平台化或生态化。没有一个组织是孤立的，你要么在一个平台里，要么构建一个平台；你要么在一个生态里，要么构建一个生态，你不是一个孤立的概念。

组织价值重塑的五个根本性改变

以上这些调整，带来了组织价值重塑的五个根本性改变。我相信很多企业的实践已经走在了前面。过去10年来，我用数字化作为一个脉络来研究组织的重塑和组织的发展，对几十家数字化转型的领先企业进行调研，它们鲜活的实践让我理解在这些变化中，我们到底做了哪些事情。

以下的分享，某种意义上是对他们实践的一个总结，所以我也没有完全认为这是我自己独创的，反而它是一个跟企业实践互动结果。

1.从管控到赋能

在管理中，我们习惯于控制，可是在今天做控制会遇到两个难题：第一，员工不愿意给你控制；第二，在一个变化的环境中，你会控制比我们想象的要难得多。

那么，在组织管理中，从管控转向赋能，我们到底做什么？我们可以做三件事情：

（1）给予更多的角色机会。

你千万不要说我赋能给你，就是给你上课，我就教你。很多企业家和管理层就跟我说，他现在花很多功夫，天天去教他的下属。我的回答是那不是赋能，赋能不是你去教他。教当然有用，但最重要的是你要给机会。人是在岗位中成长的，学习可以帮你成长，但真正的成长必须在责任之下，必须要给岗位，给机会，并尊重这个角色付出的价值贡献。

（2）给予很高的身份认同。

在组织管理中，我们常常喜欢的身份认同是管理者，好像当了管理者都会比较被认同。但如果你愿意给更多的身份认同，比如专业的身份认同、绩效的身份认同、有特殊贡献的身份认同，你就会发现更多的人被赋能成长，机会也变得更多。

（3）工作场景让他得到收获，变得更加成长。

因此，从管控到赋能，管理层需要真正做出改变，做好五件事情，在日常管理中赋能：

给员工上课，让员工分享自己。每一个员工能够分享自己，其实就是一个自我赋能的过程，因为他在总结自己的知识，他会认真地去了解他跟工作目标和工作绩效的关系；

让大家得到授权，你只有授权才能让别人更放心地、更有资源地去做事情；

要给更多的岗位；

要有效地沟通；

要上下同欲，能够集合共同的智慧。

2. 从科层制到平台化

做这个转换，并不是科层制不好，科层制是非常好的一个组织管理模式，权力跟责任的关系非常清晰，而且不同层级的人承担的责任不同，权利不同。某种意义上，整个工业时代的高效率是由科层制决定的，制造业的高效率也是由科层制决定的。所以在一个稳定的环境里，科层制其实是保障了组织的统一性，严格的标准，品质的可靠性和绩效的出现。

我们不要因为今天有全新的东西，就都要变成新的东西。所有的管理手段和管理选择都是要服务于经营，服务于目标，服务于战略。如果你的战略、经营就是要品质、规模和成本，那依然还是科层制比较好。

平台化其实是解决另外两个问题——统一性和多样性，或者某种程度上就是稳定性和灵活性的结合。当你想要稳定性又要灵活性的时候，平台化的管理就会出现。今天的外部环境需要你是灵活的，你要随时应对各种变化，所以我们就不得不谈平台化的问题。

平台化能够解决灵活性，能处理复杂性，是因为平台可以有信息对等，可以有更多的交互。在今天一个复杂性很高，变化非常高的环境下，平台化管理基本上你是要懂的，也许你也是要用的。但是，从科层制到平台化，不是一个替代的关系。

3.分工到协同共生

克里斯坦森是创新理论最重要的一位学者，他对于企业能力的一个定义是：企业的价值活动会受限于它的能力。我从他的理论当中也得到了一个明确的定义——企业已有的能力有可能成为你的局限性。

讨论一个企业已有的能力，我们最主要关注的是三样东西：资源、流程和价值观。拿到同样的资源，通过不同流程组合起来，然后得到的那些结果是符合价值观的，企业能力就是这样定义的。

今天，无论是你得到的资源，还是你的流程、价值观，都有一个非常重要的要求，就是要跟得上顾客价值的变化。今天，顾客变了。

很多人问我，新零售冲击了零售、百货业，是技术的问题吗？我说不是，根本的原因是我们更多人已经习惯了在线上买东西，不再到店里面买东西，可是我们实体的百货零售业还认为开店是最重要的，还认为是新零售冲击了它。我认为这是一个根本的认知错误，实际上是消费者行为变了，你没有跟得上。

我们讨论分工到协同，是因为我们的顾客价值，现在要求更广泛的协同力量才能实现，所以你必须做一些调整，把组织看成是一个整体，不能分割地去看，而且这个整体又必须跟顾客在一起。

综合是管理真正的精髓。你是在一个协同共生的体系中，而不是一个孤立的体系中。一个综合的运行系统，彼此就要协同；跟顾客在一起，你就需要与外部协同；成员之间要上下同欲，也就是我们整个内部的文化，必须是一个共识性的文化；我们跟环境之间也必须是一个共生的关系。

4.从实现组织目标，到兼顾人的意义

实现组织目标和兼顾人的意义这两件事情都必须做。如果把绩效完成了，但没有关心人，这个组织在今天是不具竞争力的。

如何让人变得有意义？我建议先解决两件事情：碎片化和虚假繁忙。

我特别喜欢用的一个词是虚假繁忙，它跟流行词“内卷”实际上是一样的，指的是你在做一件跟目标和绩效完全不相关的事情，但是却做得精益求精。所以你会发现你非常地忙，非常地努力，但实际上没有任何意义。

所以我们就要讨论如何避免虚假繁忙，让你的创造跟责任、价值组合在一起。因此，我们特别关心你的创造力，而不仅仅是你的胜任力；你的工作场景也会变，我们要讨论的是学习成长，发挥创意；我们要管理员工的期望，真正地把人的价值释放出来。

5.知识革命与组织学习

这是我认为在组织管理中最需要大家关注的部分。之前的组织管理是不讨论这个话题的。前面讲的四个变化，是在传统的组织管理当中转化。但今天的组织管理有一个最大的挑战，就是组织能否跟上变化？

组织如果要跟上变化，这个变化的核心驱动力量是「知识」。为什么是知识？未来是创造出来的，它并不是一个预测，也不是一个过去的延展，它其实是一个全新的创造，而创造的核心力量是知识的更新以及知识能力的积累。今天的知识已经是生产力要素，它不再是一个名词，而是动词。

过去100年间，为什么整个经济发展和社会财富增加得如此之快？用杜拉克的划分方法，是因为有三次革命，第一次是知识运用于生产工具，叫工业革命；第二次是知识运用于工作之中，叫生产力革命；第三次是知识本身被应用，叫管理革命。

我沿着杜拉克的逻辑走到第四个阶段，我把它称为「知识革命」阶段，知识正在迅速成为首要的生产要素。

今天，人工智能、数字化、生命科学，要淘汰的其实是没有知识的人，这实际上是一个根本性的革命。前三次工业革命，机器不是拿来淘汰人的，机器是拿来帮人的。你跑得不快，我给你火车、汽车。你运转得不够快，我给你一个电脑。但是在智能时代和数字化时代，机器是来优化的。如果你的知识系统不够，你就会被淘汰。

对于今天的组织，唯有知识，可以让你面向未来。甚至我可以很明确地说：学习者掌握未来。即通过组织学习，拥有面向未来的能力，才可以真正地成长，坦然地面对未来的挑战，把它转化为创新的可能性。

结语

最后，我想跟大家讨论的一个核心话题是对于今天的企业最难的一件事情。

今天几乎所有优秀的个体都不愿意在一个没有灵魂、没有意义、没有创造的地方工作。今天每一个产品、每一个商业模型，其实都要指向让人类的生活变得更好、给生活提供更大的便利。

我曾经研究那些真正具有影响力的公司到底为什么有影响力，发现不是因为它规模大，不是因为它具有野心，也不是因为它有资源能够创造，而是因为它们能够解决人类实际的问题，赋予人类一个美好的未来。今天去看万亿市值的公司，你会发现它给的是一个人类未来的可能性和机会。

我们所做的组织管理，最应该关注的是什么？

其实是你能不能创造一个更有灵魂、更懂得意义、更具创造力的一个工作场所，让更多的人来到这个工作场景中，为推动人类的进步和社会的美好，创造他个人的价值。而这样的新组织和新个体才是我们今天所必须的，也愿意去实现的部分。

请所有从事人力资源的朋友们，帮助我们一起，让每一个组织更有创造力、更有灵魂、更富意义，让我们每个人因组织而成长！

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