六个“一致”，打造一支上下同欲的团队

很多领导者会抱怨下属只盯着自己的KPI，而不愿意承担团队或是公司的其它要求。其实，无论是采用KPI还是OKR考核，其本质都是想用20％的管理抓手去得到80％的绩效结果，因为目标和考核指标的设定无法涵盖所有的工作内容和员工行为。

那些没有纳入考核的行为，管理者要如何去管呢？如何让“上下同欲”？

上下同欲，包含了语言和行为方向上的一致，目标方向上的一致，更是思想上的一致。

要实现这些，就需要在制度和文化上去做好保障。

01
制度上的三个“一致”

在制度上，要做好三个方面。

首先是上级和下属的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。可以分为两种情况，一种是考核维度一致。

举个例子，很多企业对管理层的考核就是三个维度：做业务、建团队和推文化。但是对于不同的管理层，这三个考核维度的权重是不一样的，比如基层管理者是622，业务是6，建团队是2，文化是2；中层是532，高层是433，这是一种一致。

还有一种“一致”是上级的策略可能是下一级的目标。

举个例子，比如上级的目标是视频号变现，其中有个策略是视频号涨粉，那么他的一个下属目标就是视频号涨粉，他的策略可能是拍摄更多的内容，多做直播。

你会发现，上级的目标是下级的策略，这样一层层地让所有人的目标构成了一个巨大的榫卯结构。这样就保证了组织在行动上的一致性。

其次是组织管理和组织架构上保持一致性。

如果我们要求一个地区分公司的管理者承担当地市场部团队的管理，但是市场部的工作却是向总部汇报的，也就意味着市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效地实施管理和监督职责，团队就会一片混乱。

第三，公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重要保持一致，以保证利出一孔。

比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就也要在客户服务上有所偏重，权重要超过其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向的一致性。

从这三条一致性你可以发现，上下同欲是需要被精心设计出来的，而上下不同欲也可能是被设计出来的。

好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏人变好；而坏的制度设计就是挑战和考验人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，从而把好人变坏。

02
文化上的三个“一致”

文化上同样也是做好三个方面，分别是数据语言的一致性，管理语言的一致性和文化语言的一致性。

首先，数据语言的一致性。

在数字化时代，管理的效率有一部分体现为业务数据化的能力，我们通过数据来呈现业务的价值链和逻辑。

在一家企业中，业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理，都要体现出上下认知和执行的一致性，这就叫数据语言的一致性。不能上级看的A维度，下级看的是B维度。

其次，管理语言的一致性。

管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。

那么如何在管理语言上实现一致性呢？华为有《华为基本法》，阿里则有阿里土话。而著名的阿里体验式学习项目——三板斧本质上就是对管理一致性的训练。

第三，文化语言的一致性。

文化是一家企业在解决外部适应和内部整合过程中一系列的共享假设，这些假设很多时候是公司管理层上下做决策的依据，没有这些依据，也就很难实现上下同欲。

一般来说，公司的经营时间越长，形成文化语言可依据的标准就越多，可能性也越高，当然前提是要表达和显化出来。

比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个排序靠前？使命和愿景是否清晰确定？

企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景，如果使命和愿景不确定，那么战略的讨论只能落到市场机会的捕捉上，就可能受到短期利益的驱使，而忽视了长远的目标和方向。

写在最后

综合来说，要实现“上下同欲”，需要做到在制度和文化上实现六个“一致”，分别是：

制度上：上级和下级的绩效考核维度方向一致；组织管理和组织架构保持一致；公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致；

文化上：企业上下的数据语言一致，管理语言一致和文化语言一致。

这些其实都属于文化制度层面的打造。

很多企业并不是文化打造本身出了问题，而是没有形成力量出于一孔和利益出于一孔的机制，也就是土壤不行。

土壤的肥力决定了文化是否茁壮和健康，所以我们需要给文化创造土壤。