杰克·韦尔奇：我希望我的墓碑上写着“人民的杰克”

杰克·韦尔奇被誉为20世纪最伟大的CEO，在1981年到2001年任期内，通用电气（GE）的市值从130亿美元攀升至4000多亿美元，连续多年保持2位数增长。他还是享誉海内外的管理大师，在管理圣经《哈佛商业评论》数据库中，有220多篇研究杰克·韦尔奇的管理学著作，250多个教学案例，以及超过2篇对他本人的深度专访。

在此我们节选1989年韦尔奇和拉姆·查兰在《哈佛商业评论》中的对谈，以及2002年韦尔奇卸任后的专访，以飨读者。你会发现，无论在鼎盛时期，归隐时刻，还是21世纪的今天，韦尔奇的管理理念永不过时。

HBR：是什么造就了一位优秀的管理者？

杰克·韦尔奇：我更喜欢"商业领袖"这个词。优秀的商业领袖创造愿景，阐明愿景，充满激情地拥有愿景，并坚持不懈地推动愿景的完成。然而最重要的是，优秀的领导者是开放的。他们会到组织各个层级中，尽可能多地接触员工。他们不墨守固定的渠道，他们没有架子，直来直去。他们总是不厌其烦地讲述自己的故事。

真正的沟通需要无数个小时眼神和眼神的交流，这意味着更多的去听而非去说。真正的沟通不是录像带上的告示，不是报纸上的公告，而是人类旨在达成共识的不断互动过程，它必须滔滔不绝、源源不断。这对我们来说是真正的挑战，但这家公司还是不够坦诚。

HBR：是什么造就了一个有效的组织？

杰克·韦尔奇：大型组织要有效，必须简单。大型组织要简单，其内部人员必须在智力和心理上双重自信。缺乏安全感的管理者会产生复杂性。惊恐、紧张的管理者使用厚厚的、错综复杂的规划书籍和无数幻灯片装满了他们从孩提时代就知道的一切。员工至少应该对自己做到清晰准确具有自信，以确保组织上下每个人都了解企业正在试图实现的目标。但这并不容易。你无法相信让人们做到简单是多么困难，他们多么害怕简单。他们担心，如果他们保持简单，人们会认为他们头脑简单。当然，在现实中，情况正好相反。清晰、坚强的人是最简单的。

HBR：你一直在通用电气内部倡导“群策群力（workout）”，为什么它如此重要？

杰克·韦尔奇：群策群力对于我们成为必须成为的理想公司绝对必要。这就是为什么我对它如此热衷。如果员工最终做着他们一贯做的工作，如果他们没有感受到组织变化的方式对精神或财务的影响，我们就不会成功。群策群力的最终目标非常明确。我们希望有30万名具有不同职业目标、不同家庭抱负、和不同财务目标的人，能直接分享公司的愿景、信息、决策过程和奖励。我们希望营造一个更具激励性、更具创造性和更自由的工作氛围，让激励机制与人们的工作直接相关。

HBR：不管是好是坏，杰克·韦尔奇都会在人们头脑中占据很大的空间，无论是在通用电气内部还是在更广泛的世界中。为什么？你是在有意地让自己占据别人的生活吗？

杰克·韦尔奇：我从没想过这样做——实际恰恰相反。我在GE内部做的是接触每一个人，我想进入他们的皮肤。我努力建立这种联系，以便他们想我所想，关心我所关心。从工厂到康涅狄格州费尔菲尔德总部的每个人都是如此。这就是为什么我总是强调与我们工会建立关系的原因。我也希望和它们保持同步。

我不太清楚通用电气以外的人对我的看法。事实上，即使在66岁这个年龄，我仍然会因为发现他们谈论的是我，而感到惊讶。我不把自己当回事。

但如果我不得不猜测——如果你说的是真的——我会说，那是因为我总是愿意说出我的想法。我不怕把想法提出来。但是你必须明白，这些想法是起点，而不是终点。我喜欢像六西格玛或无边界公司一样提出想法，让人们测试、修改、扩展、塑造它们，向它们学习。我常常考虑生意，我倾向于尽早说出我的想法，以便尽早开始对话和沟通。这些讨论让通用电气取得了很多成功，也许我从中沾了光。

HBR：如果我是一家规模相当大公司的高管，现在能做哪三件事或四件事，让我的公司能够在执行上像小公司一样灵活？

杰克·韦尔奇：进入每个人的皮肤，让他们知道每个人的想法都很重要。庆祝每一次小成功。将员工评估下沉到最低一级，以便他们知道他们的成就不断被衡量和计数。关键是让员工知道他们的贡献很重要，他们知道自己做什么会被看到和被鼓励。

这很简单，真的没有什么非常深奥的内容，简单是管理人的本质。你必须简单，让每个人都达成。你每天都要拼命让每个人都在同一页上，你不能一直更改自己的信息。

HBR：你能再具体说说如何让人们在同一页上吗？

杰克·韦尔奇：所有的一切你都需要给出理由。例如，有一段时间，我们想减少30%的差旅，但如果我们只是从总部下达一道命令，外地的员工就不会支持它。他们会在电话里说："告诉我只能有多少差旅是什么意思？“因此，我们把它与生活方式、工作与生活平衡联系在一起。我告诉人们："你看，你一直在告诉我，自己没有足够时间探望家人。现在，您探望家人的时间多了30%。你必须努力找到合理原因，解决组织的个人需求以及公司目标。

HBR：不过，工作与生活的平衡对你来说似乎不是个问题。

杰克·韦尔奇：谁说的，我的生活和工作模糊不清，好像从天上飞过一样，“呼”的就没了。重要的是，我能够做自己喜欢的事，就是和人们在一起，这已经够奢侈了。我不是在管理企业，我在管理人。

HBR：让我们换个话题，你经常被描述成英雄。但在神话中，英雄总有悲剧性的缺陷。你有悲剧性的缺陷吗？

杰克·韦尔奇：这是我从未想过的事情。我不太关心我自己。我认为"悲剧"这个词太大了。我可能太冲动了，但我不会说这是悲剧。我有时会很快达成交易，或者我可能对某人大加赏识，立即原地提拔。在我早年，这不是一个好做法，我的成功率大概一半一半。后来情况有所改善，我的判断率提高了。另一方面，如果我能给自己找到一个长处，那就是嗅觉敏锐。这不是自夸，我直觉很准，不经常被愚弄。

HBR：你经常说，母亲对你的生活影响最大。如果她今天还活着，你想对她说什么？

杰克·韦尔奇：我不确定。如果她还活着，我想给她买一栋好房子，然后把房子里装满好东西。因为她的生活很艰难。我过去常常在早上六点，听到她弄火炉的声音，把里面没燃尽的煤挑出来继续用。你知道我过得不错了，但现在我哽咽了...

HBR：从"中子弹杰克"，"服务杰克"到"原始人杰克"，你有很多绰号。你最想在自己墓碑上看到哪个名字？

杰克·韦尔奇：我从没想过我的墓碑上要写什么。我想可能是：“人民的杰克”。我的工作就是花时间和别人在一起。这是世界上最伟大的工作。以至于当我的书出版时，有人问我，为什么没有任何对别人的批评。但我为什么要这么做呢？我喜欢人们，认识我的人通常喜欢我，和我一起工作的人也喜欢我。所以，就叫"人民的杰克"吧。

文|刘铮筝

《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人